donderdag 09/04/2020

Top Header

Talen

Sequoia : verantwoord management voor verantwoorde producten

Terwijl de concurrentie van de grootdistributie almaar toeneemt, wenst Sequoia zich te onderscheiden door een managementstijl die gericht is op medewerking, responsabilisering en autonomie. Het bio-merk geeft blijk van dynamisme en flexibiliteit en gaat een humane uitdaging aan. Het wil zijn medewerkers tot de beste ambassadeurs van het merk maken. Corinne Dumont, gedelegeerd bestuurder, licht deze aanpak toe.

Ontdek de artikels verschenen in Aset Degroof Business Day. De artikels vatten de presentaties samen die dit jaar op 20 maart in Ophain werden gegeven ter gelegenheid van Degroof Business Day. Dat evenement, georganiseerd door Bank Degroof, brengt elk jaar Waalse en Brusselse ondernemers bijeen en heeft als centraal thema de ontwikkeling van ondernemingen. Onder hen: Sequoia.

Is de perceptie van bio de afgelopen jaren veranderd?

Zeker. De sector is professioneler geworden. En dat is maar goed ook. Die trend viel samen met de opening van de eerste winkel van Sequoia in 2007. Het imago van bio was in het algemeen al goed. Maar voor de winkels was dat niet meteen het geval. Die waren niet altijd klantvriendelijk. Soms waren ze slecht georganiseerd en gingen ze niet altijd erg professioneel te werk. We willen dat onze winkels menselijker en luchtiger zijn dan de supermarkten, maar met een organisatie en een beleid die even professioneel zijn. Dat geldt vandaag voor onze drie winkels, die een breed gamma producten aanbieden (10.000 referenties tegen 700 in de supermarkten).

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen (in termen van concurrentievermogen)?

Onze belangrijkste concurrenten zijn de supermarkten. Ondanks het verschil qua grootte en budget moeten wij even concurrentieel en productief zijn. We kunnen ons onderscheiden door onze managementstijl, die onze werknemers meer verantwoordelijkheid en autonomie geeft. Door zich met de roeping en de opdracht van Sequoia te vereenzelvigen, geven zij zin aan hun werk. En dat maakt al het verschil.

Wat waren de doelstellingen en wat waren de gevolgen van die demarche?

In 2012 voerden wij een programma van teambuilding in voor het directiecomité en voor sommige medewerkers op het terrein (alles samen een twintigtal personen). Dat liet vooral toe om de sterke en zwakke punten van Sequoia te identificeren. De managers kregen een theoretisch kader om te coachen aangeboden en ook leiderschapsopleidingen. De groep moest samen op cross-functionele projecten (tussen winkels) werken. En dat allemaal met de bedoeling de leden beter te laten samenwerken en iedereen erbij te betrekken, ongeacht het niveau. Zo kunnen we de complexiteit en de bureaucratie wegwerken die ons afremmen. Die doorstroming gaf ons merk een echte nieuwe boost. De medewerkers zijn gemotiveerd, hebben vertrouwen en werken zelfstandiger. Daardoor steeg de rentabiliteit wat zich liet voelen in onze bedrijfsresultaten. Een bewijs dat welzijn en performance nauw met elkaar verbonden zijn.

Hoe heeft zich dat concreet vertaald?

We geven de voorkeur aan een vrij transparante strategische aanpak. En dat om geruchten tegen te gaan die tot machtspelletjes leiden. Maar ook aan een coherente aanpak die steunt op responsabilisering en actieve medewerking. We geven een maximum aan informatie tijdens de vergaderingen van het management en de teams. Via geschreven mededelingen vragen we dat iedereen zich ‘oplossingsgericht‘ opstelt. Ons management neemt als uitgangspunt de begrippen proces (hoe maken we iets) en betekenis (waarom doen we iets). Dat heeft als gevolg dat onze operationele teams zich actiever en zelfstandiger opstellen. Zij hebben namelijk dikwijls de oplossing van het probleem. We moedigen uitwisselingen tussen winkels aan en laten, voor zover mogelijk, onze werknemers geregeld van functie en taak veranderen. Op die manier  kunnen zij zich een beter idee vormen van wat iedereen doet. Dat versterkt de groepscohesie en de samenwerking. Onze teams werken op basis van ieders vaardigheden en niet op basis van gezag. De opening van onze vierde winkel in Waver was voor juni 2014 gepland. We gaven de leiding over dat project aan de persoon van het managementteam die volgens ons daarvoor het best geschikt was. Dergelijke beslissingen waren twee jaar geleden ondenkbaar. Ze geven de ontwikkeling Sequoia aan en versterken ons meer dan ooit in onze overtuiging.

Sequoia is leider van de ‘bio- en natuurlijke’ groothandelbedrijven. Het biedt meer dan 10.000 producten: gezonde en kwaliteitsvoeding, fijne kruidenierswaren, cosmetica, lichaamsverzorging, voedingssupplementen enzovoort. Het merk laat zich vooral opmerken door zijn ruime assortiment verse producten en ultraverse seizoensproducten: fruit en groenten, kaas en charcuterie, vegetarische producten en bereide schotels. De groep staat vandaag aan het hoofd van vier winkels in België: Ukkel, Waterloo, Waver en Stokkel. Ze overweegt om het concept ook in Frankrijk en het Groothertogdom Luxemburg uit te werken. Sequoia realiseert een groepsomzet van om en bij 10 miljoen euro en telt ongeveer 50 medewerkers.

Corinne Dumont is licentiate handelswetenschappen (Solvay) en gedelegeerd bestuurder van Sequoia. Ze heeft twintig jaar gewerkt voor de zakenbank Citigroup (Brussel en Amsterdam). Dan werd ze onafhankelijk adviseur (financiering en schuldstructurering voor bedrijven), tot ze in 2007 samen met twee partners Sequoia overnam.

www.sequoiashop.com

Hebt u vragen? Wenst u een ervaring te delen?

Onze specialiste Caroline Den Tandt staat te uwer beschikking

www.degroofbusinessday.be

Mail