Automobielsector: fusies en schaalvergroting

Kris Kippers - Co-Head of Equity Research

In de reeks Degroof Petercam Talks bekijken we de evoluties en uitdagingen in de automobielsector. Zo leerden we al dat de Europese constructeurs op de beurs ter plaatse zijn blijven trappelen sinds 2007 en dat het ontwikkelen en produceren van elektrische wagens nog een grote werf is. Intussen gaat de golf van schaalvergroting in de sector door. Fusies en allianties blijven van belang om concurrentieel en winstgevend te zijn.

De automobielsector wordt gekenmerkt door enorme ontwikkelings- en productiekosten die vroeger door een beperkt aantal volumes moesten worden gedragen. Daarom is het in de sector reeds lange tijd normaal dat er allianties worden aangegaan. Zo kunnen de kosten gespreid worden over een groter aantal wagens. Voorbeelden van operaties tot schaalvergroting zijn de alliantie van Mercedes met Chrysler of recent het huwelijk tussen Fiat en Peugeot.

Drie cruciale factoren voor succesvolle schaalvergroting

Er zijn 3 factoren die cruciaal zijn om tot succesvolle fusies en of allianties te komen.

Schaalvoordelen. Zeer vaak worden fusies of allianties aangekondigd, onderbouwd met veel kostensynergiën, door beter in te kopen bij leveranciers bijvoorbeeld. Echter, hier zit ook een nadeel aan: schaalvoordelen zijn eindig. Je kan ze niet blijven extrapoleren want een leverancier kan niet blijven inleveren op zijn prijs.

De juiste producten. Rekening houden met de eindmarkten om de juiste wagens op de markt te brengen. Als de consument het product niet wenst, kan je de verkoop niet aanzwengelen. Daardoor zijn er weinig geslaagde allianties tussen Europese producenten (die vooral gespecialiseerd zijn in kleine wagens) en Amerikaanse spelers (waar grotere modellen en SUV’s de voorkeur genieten van de consument).

Complexiteit. De gecreëerde alliantie levert toch vaak een hogere complexiteit op: meerdere continenten, meerdere leveranciers, meerdere klanten… Dat zorgt ervoor dat de allianties niet altijd slagen in hun opzet.

Mislukte huwelijken en geslaagde allianties

We zien niet alleen allianties en fusies, maar ook spelers die activiteiten van de hand moesten doen. Zo moest Ford in 2010 Volvo overlaten aan het Chinese Geely. En een duidelijk voorbeeld van een mislukte alliantie is het grote, Amerikaanse General Motors dat Opel had gekocht in 1930, maar het Duitse merk in 2017 doorverkocht aan Peugeot.

GM is bijna 90 jaar eigenaar geweest van Opel, maar slaagde er nooit in om het bedrijf echt winstgevend te maken. Opel werd voor een habbekrats verkocht aan Peugeot. Sindsdien heeft GM terug aangeknoopt met winst dankzij een focus op zijn core markten, waar het ook toegevoegde waarde heeft.

Peugeot heeft Opel intussen op een succesvolle manier geïntegreerd binnen de groep. Dit was een geslaagde fusie-alliantie temeer omdat het project op een Europese leest was geschoeid. Het werd aangestuurd door de succesvolle CEO Carlos Tavares, een Portugees, die zelf ook ingenieur is. Hij heeft een zéér hoge kostenfocus, vergelijkbaar met Carlos Brito van ABInBev. Het gevolg is dat Opel in 2018 voor de eerste keer in pakweg 20 jaar winst heeft gemaakt.

Op de Europese markt blijft Peugeot één van de drijvende krachten achter de schaalvergroting onder de constructeurs. Het zit in een proces om samen te gaan met het Italiaanse Fiat, opnieuw aangestuurd door Carlos Tavares. Dit project heeft weer een voornamelijk Europese focus, waardoor de kans op slagen groot is.

Toyota als uitzondering op de regel

Anderzijds blijkt een alliantie ook geen echte noodzaak te zijn. Toyota is de grote uitzondering in de sector. Dankzij een organische groei en een uitgekiende langetermijnstrategie is het concern uitgegroeid tot de grootste autoconstructeur ter wereld met een productie van 10 miljoen wagens per jaar. Deze strategie is de efficiëntste gebleken, maar vereist wel een enorme focus en vooral een langetermijnvisie en aandeelhouders die hierin willen meegaan. Hierdoor is Toyota vandaag het enige bedrijf dat zijn groei organisch heeft kunnen realiseren.